一般的な例ばかり出したので、次はヤマト運輸の「宅急便」の例で考えて見ます。筆者が小学生の頃、荷物は小包にして郵便局で送るものでした。親戚に荷物を送るからと、親と一緒に近所の郵便局まで重い小包を持っていった記憶があります。ところが1976年、ヤマト運輪が宅急便というサービスを始めました。宅急便では何とドライバーが自宅まで荷物を取りに来てくれるというではありませんか。これはありがたいと思うと同時に、個人の家までドライバーがいちいち荷物を取りに来て、採算が合うのかなと子ども心にも思いました。しかしヤマト運輸の小倉社長は、そんな浅はかな考えをせず、「荷物の密度を上げれば問題は解決する」と考えていました。「営業所エリア内の取り扱い荷物の数を増やし、トラックを空で走らせないようにすればよい、もともと個人向け荷物は法人向けよりも1キロ当たりの単価は高いのだから、いったん損益分岐点を超えれば後は十分な利益が確保できる」、そう考えて判断指標（KPI）を「荷物の密度」に置いたわけです。（つづく→）

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